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ORGANISATION HOLACRATIQUE
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Instaurer une culture de partenariat
L’évolution de l’organisation passe sans surprise par celle des individus. Développer la posture de partenaire, c’est devenir une ressource fiable pour l’équipe, assumer sa liberté et les responsabilités qui vont avec, privilégier le « réussir ensemble », vivre un rapport foncièrement égalitaire, savoir jouer de la complémentarité des rôles et des responsabilités, faire preuve de solidarité et d’agilité. |
Développement du
self-leadership L’auto-gouvernance nécessite un self-leadership conscient et assumé chez chacune des personnes impliquées. Une capacité personnelle à porter la vision, à persévérer, à construire du sens, à se mobiliser en dépit des circonstances, à nourrir sa motivation propre, à rechercher l’excellence, à remonter chaque matin au sommet la pierre qui a roulé au bas de la montagne pendant la nuit. |
Construction de sens et plénitude
La question du sens reste centrale ; mais se révèle un peu plus complexe ici. Il s’agit moins de recevoir du sens de la part d’un dirigeant que de pouvoir donner du sens à son action par soi-même. La plénitude est à ce prix. Qu’est-ce qui, dans la portée de mon geste, mais aussi dans les conditions dans lesquelles mon activité se déploie, me donne l’impression de compter et de faire quelque chose qui compte ? |
COMPRENDRE la transition VERS L'holacratie
Devenir une organisation libérée, holacratique, auto-gouvernée ou encore opale requiert un processus attentif d’évolution afin d’assurer une transition harmonieuse qui ne générera pas de faux espoirs ou des frustrations inutiles. Vous trouverez ci-dessous plus d'explications sur chacun des éléments-clés à prendre en compte :
COMPRENDRE LE SYSTEME EN PLACE
Chaque organisation s’est mise en place autour de valeurs (conscientes ou non), d’une mission et de processus dictés par l’activité. Il en résulte non-seulement une culture d’entreprise spécifique, mais aussi des pratiques associées à un système de croyances qui fondent une dynamique systémique aux équilibres complexes. Faire évoluer cette organisation vers un modèle holacratique suppose d’abord d’en comprendre les fonctionnements et le système de croyances.
Il convient ensuite d’identifier les tenants et aboutissants du projet « holacratique ». Qui est à l’origine de ce projet ? Les cadres ou les collaborateurs ? Quel est le but recherché ? Jusqu’où les initiants de la dynamique sont-ils prêts à aller ? Jusqu’où les autres partenaires impactés sont-ils susceptibles de jouer le jeu ? A minima, quel est le résultat qu’il faut absolument atteindre pour que l’opération soit bénéfique ? Au maximum, jusqu’où est-on en droit d’aller ?
Enfin, quels sont les risques et les enjeux critiques de cette évolution ?
Il convient ensuite d’identifier les tenants et aboutissants du projet « holacratique ». Qui est à l’origine de ce projet ? Les cadres ou les collaborateurs ? Quel est le but recherché ? Jusqu’où les initiants de la dynamique sont-ils prêts à aller ? Jusqu’où les autres partenaires impactés sont-ils susceptibles de jouer le jeu ? A minima, quel est le résultat qu’il faut absolument atteindre pour que l’opération soit bénéfique ? Au maximum, jusqu’où est-on en droit d’aller ?
Enfin, quels sont les risques et les enjeux critiques de cette évolution ?
LA POSTURE DE PARTENAIRE
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La posture de partenaire est au coeur de l’évolution holacratique. Ce n’est pas qu’un mot, c’est une façon différente de penser et de vivre le rapport professionnel. La posture de partenaire porte en elle des exigences et des opportunités qui sont seules à même de permettre l’auto-gouvernance. Elle s’éloigne radicalement des paradigmes sur lesquels sont fondés nos rapports de travail depuis la révolution industrielle. Elle postule un individu compétent, autonome et responsable, capable de placer l’intérêt commun au-dessus de ses poursuites personnelles. Le succès se pense ici en équipe, au profit d’une motivation et d’un sens partagés. La logique du gagnant-gagnant est reléguée au second plan par le souci de réussir ensemble, même s’il faut pour cela consentir efforts et sacrifices.
Ainsi, l’évolution de l’organisation passe sans surprise par celle des individus qui la composent. Il est nécessaire d’atteindre une forme de maturité pour engager la transition : Conscient de soi, de ses besoins et de ses ressources, chaque membre de l’équipe sait faire preuve d’authenticité dans les échanges. Le respect mutuel, la confiance réciproque et l’engagement de chacun nourrissent une dynamique relationnelle saine qui offre la fondation nécessaire à l’obtention de résultats. |
La résilience de l’équipe est élevée et elle surmonte mieux les inévitables crises et conflits qui surviennent. La culture de la faute marque le pas face à celle de la recherche de solutions. Le statut n’est plus un enjeu et les rapports sont profondément égalitaires, malgré la différence de rôles et de responsabilités. Le succès est avant tout collectif et les éventuels avantages sont partagés de manière transparente.
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Self-leadership et leadership partagé
Si le développement du leadership des managers a constitué une évolution appréciable de la manière de conduire les équipes au cours des vingt dernières années, il faut ici passer à un autre modèle : le self-leadership. La recherche a mis en évidence récemment que les qualités propres au self-leadership peuvent se développer chez chacun. Prendre la mesure de ces enjeux et développer sa force personnelle dans ce domaine est un passage obligé pour permettre à chaque personne de jouer sa partition dans le concert holacratique.
Le leadership ne peut plus être l’apanage d’une personne. Il doit se partager, devenir une énergie qui circule au sein de l’équipe. S’il s’affaiblit ici, il se nourrira d’un nouvel élan apporté ailleurs. Le collectif devient porteur de cette dynamique et de sa cohérence. Pour que cette énergie circule de manière fluide, il faut développer une connexion, une attention particulières. Le flux d’énergie doit devenir une évidence presque matérielle à laquelle chacun peut participer et contribuer. Pour autant, il faut réussir à le canaliser, à le focaliser, de peur que l’énergie ne se disperse et que le processus ne se discrédite par son incapacité à délivrer les résultats attendus en temps et en heure.
Le leadership ne peut plus être l’apanage d’une personne. Il doit se partager, devenir une énergie qui circule au sein de l’équipe. S’il s’affaiblit ici, il se nourrira d’un nouvel élan apporté ailleurs. Le collectif devient porteur de cette dynamique et de sa cohérence. Pour que cette énergie circule de manière fluide, il faut développer une connexion, une attention particulières. Le flux d’énergie doit devenir une évidence presque matérielle à laquelle chacun peut participer et contribuer. Pour autant, il faut réussir à le canaliser, à le focaliser, de peur que l’énergie ne se disperse et que le processus ne se discrédite par son incapacité à délivrer les résultats attendus en temps et en heure.
SENS ET PLENITUDE
Construction de sens
La notion de vision a été introduite dans les organisations pour apporter du sens, pour préciser l’orientation ou les priorités de la mission. Pourtant, cet effort a souvent été peu porteur pour les équipes. Souvent trop éloignée du terrain, trop éthérée, elle a manqué son but premier de mobilisation des acteurs.
A la recherche de la plénitude
La notion de plénitude, amplifiée dans le cadre de la recherche sur les organisations holacratiques, naît bien avant, dans des contextes industriels souvent assez éloignés de cet idéal. Il en est ainsi des réflexions développées sur la nature et l’organisation du travail d’un individu dès les années 50, des questions posées sur ce qui nourrit l’engagement dans les années 1990 et des recherches sur le bien-être professionnel un peu plus proches de nous.
Si beaucoup de paramètres entrent en ligne de compte pour éprouver de la plénitude sur le plan personnel, la question du sens reste clé. Un sens qu'il faut savoir alimenter par soi-même. Qu’est-ce qui est porteur de sens pour moi ? Qu’est-ce qui rejoint mes besoins, mes aspirations, me permet de me réaliser et d'apporter une contribution significative ? Dans ce contexte, quatre dimensions sont prépondérantes :
La notion de vision a été introduite dans les organisations pour apporter du sens, pour préciser l’orientation ou les priorités de la mission. Pourtant, cet effort a souvent été peu porteur pour les équipes. Souvent trop éloignée du terrain, trop éthérée, elle a manqué son but premier de mobilisation des acteurs.
A la recherche de la plénitude
La notion de plénitude, amplifiée dans le cadre de la recherche sur les organisations holacratiques, naît bien avant, dans des contextes industriels souvent assez éloignés de cet idéal. Il en est ainsi des réflexions développées sur la nature et l’organisation du travail d’un individu dès les années 50, des questions posées sur ce qui nourrit l’engagement dans les années 1990 et des recherches sur le bien-être professionnel un peu plus proches de nous.
Si beaucoup de paramètres entrent en ligne de compte pour éprouver de la plénitude sur le plan personnel, la question du sens reste clé. Un sens qu'il faut savoir alimenter par soi-même. Qu’est-ce qui est porteur de sens pour moi ? Qu’est-ce qui rejoint mes besoins, mes aspirations, me permet de me réaliser et d'apporter une contribution significative ? Dans ce contexte, quatre dimensions sont prépondérantes :
- Raison d’être évolutive : dans un monde en constante mutation, le sens doit constamment s’adapter, pouvoir évoluer, permettre de se redéfinir pour ne pas perdre pied.
- Concernant : "Au fond, qu’est-ce que j’apporte ?" "Dans le sens que nous partageons, qu’elle est ma contribution ?" Il est important pour chacun de trouver sa place et de pouvoir mesurer sa contribution ?
- Reconnaissance des besoins : "Quels sont mes besoins essentiels et en quoi ce que nous poursuivons ensemble les prend en compte ?" Se soucier du collectif n'est possible sur la durée que si les enjeux individuels sont traités avec attention.
- Valeur idéale : En quoi cela rejoint une forme d’idéal ou de vocation qui me permet de me dépasser, de renoncer à des intérêts personnels au profit du collectif ?
Ethique et valeurs en action
S’accorder sur les valeurs pour établir des listes qu’on oublie aussitôt est bien moins utile que de vivre ensemble des valeurs fortes qui sous-tendent et gouvernent nos choix et nos actions. Une organisation holacratique suppose un travail attentif et régulier sur les valeurs pour partager un système d'orientation solide et cohérent.
GOUVERNANCE
Qui dit organisation holacratique, ne dit pas forcément disparition de toute hiérarchie. Mais ce qui est certain, c’est qu’il n’est pas question d’une organisation sans gouvernance, fut-elle collective. Garante des conditions nécessaires au bon fonctionnement de l’holacratie, la gouvernance doit créer un espace clair, véritable terrain de jeu pour les équipes, et leur permettre de l’investir de manière libre et responsable. Il s’agit aussi d’assurer le lien entre l’organisation et des clients et partenaires qui ne sont pas forcément sensibilisés à ce mode de fonctionnement. L’organisation holacratique doit se relier aux autres entités, au monde, sans que son fonctionnement ne soit menaçant, sans qu’il soit menacé non plus. Il y a là un véritable défi d’empathie, de crédibilité et d’efficience.
PROCESSUS-CLES
Le succès de la mutation repose sur la mise en place rapide et efficace de quelques processus clés essentiels à la bonne marche d’une telle organisation. Sans eux, on se retrouve rapidement en situation d’impuissance ou d’incohérence et le soufflé retombe.
ACCOMPAGNEMENT SUR-MESURE
Une nécessaire co-construction
La mise en place d’une telle évolution organisationnelle ne peut, par sa nature, qu’impliquer tous les acteurs de l’organisation
Un accompagnement sur-mesure
Accompagner ce type de changement requiert une profonde conscience des enjeux poursuivis et de leurs corollaires avec leurs impacts potentiels sur les personnes et l’organisation. Il s’agit avant tout de gérer la complexité pour sécuriser le processus malgré sa dimension empirique et imprévisible. Fournir les moyens du travail sur soi, de la remise en question, du développement d'une nouvelle posture est une première étape indispensable. Impossible de cheminer vers une organisation holacratique en restant sur son quant-à-soi. Il faut du temps pour assurer la maturation du processus individuel et collectif. Ecouter les signaux faibles, oser intervenir, identifier les enjeux individuels et dépasser les blocages sont autant d’actes essentiels qu’il faut pouvoir poser. La force du quotidien est telle que le processus est bien vite relégué au second plan si l’on n’y prend pas garde. Reprendre ces questions, assurer que les nouveaux rituels sont tenus, identifier les zones de risques et apporter des remédiations sont autant de points de vigilance pour aller au bout d'un tel parcours. La disponibilité et la souplesse ne sont pas ici de vains mots. Il faut des rencontres régulières, des ajustements permanents du processus, une réelle capacité à prendre du recul et à apporter un questionnement susceptible de faire émerger des solutions.
Notre méthode unique d'accompagnement du changement s'appuie ici aussi sur le travail avec les chevaux, partenaires centraux pour tout ce qui touche aux changements de posture individuelle et collective. Ainsi, le partenariat et le self-leadership se travaillent d’abord avec eux. Nos interventions de suivi et nos ateliers de consolidation permettent ensuite d'intégrer progressivement ces compétences nouvelles dans l'organisation en mutation.
La mise en place d’une telle évolution organisationnelle ne peut, par sa nature, qu’impliquer tous les acteurs de l’organisation
Un accompagnement sur-mesure
Accompagner ce type de changement requiert une profonde conscience des enjeux poursuivis et de leurs corollaires avec leurs impacts potentiels sur les personnes et l’organisation. Il s’agit avant tout de gérer la complexité pour sécuriser le processus malgré sa dimension empirique et imprévisible. Fournir les moyens du travail sur soi, de la remise en question, du développement d'une nouvelle posture est une première étape indispensable. Impossible de cheminer vers une organisation holacratique en restant sur son quant-à-soi. Il faut du temps pour assurer la maturation du processus individuel et collectif. Ecouter les signaux faibles, oser intervenir, identifier les enjeux individuels et dépasser les blocages sont autant d’actes essentiels qu’il faut pouvoir poser. La force du quotidien est telle que le processus est bien vite relégué au second plan si l’on n’y prend pas garde. Reprendre ces questions, assurer que les nouveaux rituels sont tenus, identifier les zones de risques et apporter des remédiations sont autant de points de vigilance pour aller au bout d'un tel parcours. La disponibilité et la souplesse ne sont pas ici de vains mots. Il faut des rencontres régulières, des ajustements permanents du processus, une réelle capacité à prendre du recul et à apporter un questionnement susceptible de faire émerger des solutions.
Notre méthode unique d'accompagnement du changement s'appuie ici aussi sur le travail avec les chevaux, partenaires centraux pour tout ce qui touche aux changements de posture individuelle et collective. Ainsi, le partenariat et le self-leadership se travaillent d’abord avec eux. Nos interventions de suivi et nos ateliers de consolidation permettent ensuite d'intégrer progressivement ces compétences nouvelles dans l'organisation en mutation.
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